3 Projektmanagement auf dem Prüfstand

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In den vergangenen Jahren sind zahlreiche Modelle für die Qualifizierung des Projektmanagements im Unternehmen oder einzelner Projekte und Projektteams entstanden. Im Folgenden wird eine Übersicht über die wichtigsten Verfahren vermittelt. Vertiefte Informationen sind via hyperWeb verfügbar (im Desk „Projektmanagement entwickeln“).

Unter dem Begriff «Project Excellence» hat die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement GPM eine Methode entwickelt, die mittels zahlreicher Parameter die Qualität des Projektprozesses, des Projektergebnisses und der Kundenzufriedenheit abbildet. Das Projektteam kann mit diesem Modell eine Selbstbewertung vornehmen und daraus Verbesserungsmöglichkeiten für das Projekt ableiten. Darüber hinaus kann das Verfahren als wertvolle Grundlage für das Unternehmen dienen, wenn es darum geht, das Projektmanagement insgesamt weiter zu entwickeln. PM Delta ist eine weitere Analysemethode der GPM mit einem umfangreichen Fragenkatalog, der sich auf das Einzelprojekt anwenden lässt.

Eine andere Möglichkeit auf der Stufe des einzelnen Projektes besteht darin, sich im Sinne eines Benchmarkings mit anderen Unternehmen bzw. Projekten zu messen und sich für den so genannten Project Management Award zu bewerben. Die Deutsche Projektmanagement-Gesellschaft GPM vergibt diese Auszeichnung in Kooperation mit der IPMA International Project Management Association jedes Jahr an Projektteams, die Spitzenleistungen nachweisen. Auch wenn man sich über die Aussagefähigkeit solcher Wettbewerbe streiten kann, dürfte damit sicher ein Beitrag an die Förderung des Projektmanagement-Gedankens geleistet werden.

Auf der anderen Seite stehen verschiedene Modelle zur Bewertung eines ganzen Unternehmens zur Verfügung. So bietet PM Delta auch auf dieser Stufe entsprechende Diagnosefunktionen an, unterstützt durch Software. Das Project Management Maturity Model von Kerzner ordnet den Reifegrad eines Unternehmens im Bereich Projektmanagement fünf Reifegradstufen zu und basiert auf Fremd- oder Selbstbewertung. Auch das Organization Project Management Maturity Model, OPM3, basiert auf einem ausführlichen Katalog von Bewertungsfragen und bietet Softwareunterstützung an. Es zeigt Verbesserungspotenziale nicht nur in einer allgemeinen Form auf, sondern bietet einen umfangreichen Katalog so genannter Best Practices zur Weiterentwicklung des Projektmanagements in der Organisation an.

Neben branchenneutralen Modellen existieren auch Benchmarking-Verfahren, die für eine bestimmte Branche konzipiert worden sind. Als prominentester Vertreter gilt hier das Capability Maturity Modell CMM, das sich auf die Qualität und Performance von Software-Entwicklungsprozessen konzentriert. Das Modell ist inzwischen zu einem Defacto-Standard für das Software-Engineering geworden. Mit der Weiterentwicklung des Verfahrens unter dem Label CMM-I zielt dieses inzwischen auch auf andere Branchen ab.

Benchmarking hat also auch im Projektmanagement Hochkonjunktur und dürfte in den nächsten Jahren weiter an Beachtung und Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung ist bestimmt mehr als nur ein Modetrend. Und gerade deshalb müssen bei dieser Art des Messens und Vergleichens auch substanzielle Vorbehalte angebracht werden. Zwar führt Benchmarking auch im Projektmanagement zu einer höheren Sensibilität für das Thema und dessen Weiterentwicklung im Unternehmen. Auf der anderen Seite besteht die grosse Gefahr, dass die in diesem Buch immer wieder thematisierte Differenzierung des Projektmanagements nach Unternehmen, Organisationseinheit und vor allem nach der Projektart unter die Räder kommt. Wenn Modelle dazu führen, dass anerkannte Methoden und Mechanismen für komplexe technische Projekte, beispielsweise das Konfigurationsmanagement, undifferenziert auf – häufig ebenso komplexe – Organisationsprojekte übertragen werden, dann wird dem Projektmanagement nicht nur ein Bärendienst erwiesen, sondern möglicherweise ein veritabler Schaden zugefügt. Dies ganz abgesehen vom Risiko, dass solche Verfahren häufig die Bürokratie verstärken, was beim Management innovativer Vorhaben noch bedenklicher ist als das, was sich unter ISO-Label mancherorts abgespielt hat.

Eine gesunde Portion Skepsis ist bei der Anwendung von Reifegradmodellen deshalb ein sehr guter Ratgeber.