5 Programm-Management

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Bei einem Programm handelt es sich um ein grösseres, meist länger dauerndes innovatives „Unternehmen“, das über mehrere, teils parallel, teils in Serie laufende Projekte umgesetzt wird. Die Projekte eines Programms weisen einen sachlichen Zusammenhang auf, Sie dienen alle der Erreichung der übergeordneten Programmziele.

Ein Beispiel eines solchen Programms ist die Entwicklung einer gesamten Produktserie, etwa in der Uhrenindustrie. Ein anderes die Tabakpräventionskampagne „Rauchen schadet …“ des Bundesamtes für Gesundheit, die aus einem ganzen Set von Projekten besteht, eines davon „Schutz vor Passivrauchen“. Ein präzises sachliches Ende lässt sich in diesem Programm kaum definieren: Die Erreichung der Programmziele wird periodisch überprüft, und je nach Ergebnis werden neue Projekte ausgelöst.

Aber auch das in diesem Buch verwendete Beispiel hyperWeb entwickelte sich vom anfänglichen Projekt zum Programm. Es ist langfristig angelegt, hat kein klar definiertes Ende und wird von der Programmphase graduell in die Betriebsphase übergeführt werden. Projekte in diesem Programm sind: die Erarbeitung und Verbreitung der ersten Wissensgebiete im Rahmen eines Pilots, die Gründung eines eigenständigen Unternehmens für die Umsetzung der Initiative oder die spätere Ausdehnung des Programms auf internationaler Ebene, die gleich zu mehreren Projekten führen dürfte.

Kommen beim Programm-Management nun die Konzepte und Instrumente des Projektmanagements zum Einsatz oder jene des Projektportfolio-Managements? Die Antwort ist: sowohl aus auch. Auch im Programm kommen die Methoden und Instrumente der Projektvorbereitung, Strukturierung, Planung, Überwachung und Steuerung zum Einsatz, wie sie im Buchteil B für das Projekt beschrieben werden. Spezifische Mechanismen für das Programm sind gegebenenfalls bei der Programmorganisation zu beachten: Dadurch, dass die Projekte eines Programms sachlich oft eine geringere Koppelung aufweisen, als dies bei Teilprojekten der Fall ist, kann die Einrichtung unterschiedlicher Lenkungsausschüsse für die einzelnen Projekte angezeigt sein. Die dadurch entstehende organisatorische Komplexität ist dabei aber gut im Auge zu behalten!

Die Rolle des Programm Managers liegt näher bei jener des Projektleiters als des Portfolio-Boards. Die Führung des Projektportfolios ist eine zeitlich unbefristete Aufgabe, die der Geschäfts- oder Bereichsleitung, also der Linie, zukommt. Die Grenzen zwischen Projekten und Programmen sind ohnehin fliessend, wie die Praxis, aber auch die unterschiedliche Definition des Programms durch verschiedene Autoren, belegt.

Eine besondere Herausforderung beim Programm ist – wegen der angesprochenen loseren sachlichen und organisatorischen Koppelung, aber auch bedingt durch die Grösse und Komplexität – die Abstimmung, die Koordination, der Programmteile. Als wertvolles Koordinationshilfsmittel kann hier die „Resultat-Koordinationsmatrix“ eingesetzt werden, nachfolgend an einem Ausschnitt des Programms hyperWeb dargestellt. Die Gegenüberstellung der zu erarbeitenden Resultate der Projekte des Programms zwingt dazu, sich der Abhängigkeiten auch über die Projekte hinaus bewusst zu werden. Die kritischen Schnittstellen lassen sich auf diese Weise frühzeitig identifizieren und über alle Phasen des Programms aktiv steuern.


Abb. D5.1 Resultat-Koordinationsmatrix

Die Resultat-Koordinationsmatrix lässt sich auch für Abhängigkeiten zwischen den Projekten eines ganzen Projektportfolios einsetzen. Denn auch zwischen diesen bestehen häufig Abhängigkeiten, die es aktiv aufzudecken und zu steuern gilt – beispielsweise hinsichtlich der Nutzung potenzieller Synergien zwischen den Projekten. Aber auch innerhalb eines komplexeren Projektes kann dieser Ansatz wertvolle Dienste leisten. Umgekehrt können auch Methoden aus dem Projektportfolio-Management in Programmen eine Rolle spielen. So werden die Instrumente der Projektevaluation und -priorisierung (Abschnitt D 4.4) bei einem Restrukturierungsprogramm eines Konzerns dazu beitragen, jene Projekte mit der entsprechenden Priorität zu versehen, die den grössten Beitrag an die Unternehmenszielsetzung zu leisten vermögen. Programm-Management lässt sich also ziemlich genau zwischen dem Management des Einzelprojektes und dem Projektportfolio-Management positionieren und erfordert keine Konzepte, die ausschliesslich für Programme von Bedeutung sind.