2.4 Unterstützung des Projektportfolio-Management

Achtung, öffnet in einem neuen Fenster. PDFDruckenE-Mail



Die zunehmende Bedeutung des Projektportfolio-Managements führt zu einem wachsenden Angebot an IT-Systemen für diesen Aufgabenbereich.
Die Hauptherausforderung an diese Systeme liegt in der projektübergreifenden Planung der personellen Ressourcen. Nur wenige Produkte erfüllen heute diese Anforderung ausreichend.

Kategorien von Systemen

Für das Projektportfolio-Management (PPM) können grundsätzlich folgende Kategorien von Systemen unterschieden werden:

  • Pseudo-PPM-Systeme. Sie arbeiten mit separaten Dateien für jedes einzelne Projekt und führen diese für die Multiprojekt-Auswertung zusammen. Dieser Ansatz reicht für die Betrachtung aller Projekte eines Projektleiters aus. Für die Planung und das Management des ganzen Projektportfolios eines Unternehmens oder einer grösseren Organisationseinheit ist dies aus technischen und organisatorischen Gründen ein hoffnungsloses Unterfangen.
  • Datenbankgestützte Systeme auf Einzelprojektbasis. Sie nutzen für die Planung der einzelnen Projekte ein und dieselbe Datenbank. Damit ist ein professionelles PPM aus technischer Sicht gewährleistet. Da dieser Ansatz indessen von einer detaillierten Planung der Projekte auf Aktivitätsstufe ausgeht, scheitert dieses an organisatorischen Hürden. Die Problematik ist in Abschnitt 1.3 dargestellt.
  • Reine PPM-Systeme. Hier wird auf die Möglichkeit der Einzelprojektplanung mittels Netzplantechnik verzichtet. Das System ist auf die PPM-Funktionalität spezialisiert. Dadurch lassen sich die Bedürfnisse der primären Anwender solcher Systeme – des Managements und der Controller – gezielt abdecken.

Reine PPM-Systeme

Die Erkenntnis, dass sich die Detailplanung des Einzelprojektes kaum mit der Planung des gesamten Projektportfolios vereinen lässt, hat in den letzten Jahren etwa eine Hand voll solcher reiner PPM-Systeme entstehen lassen. Es ist zu hoffen, dass die weitere Entwicklung dem Bedürfnis projektorientierter Unternehmen Rechnung trägt. Die Verwaltung der Projekthauptdaten, wie Start- und Endtermine, Projektleiter, Auftraggeber, Projektstatus, aber auch der wichtigsten quantitativen Daten bezüglich Aufwänden und Kosten, stellt dabei keine hohen Anforderungen an solche Instrumente. Eine solche Übersicht liesse sich auch mit einem Datenbankprogramm oder einer Tabellenkalkulation erreichen.

Die Herausforderung an PPM-Systeme liegt im Management der Ressourcen sowie in einem schlüssigen Projektkosten-Controlling. Die Problematik der Ressourcenplanung wurde bereits aufgezeigt. Für das Projektcontrolling ist die (möglichst automatisierte) Abstimmung mit dem zentralen Finanz- und Rechnungswesen bzw. mit ERP-Systemen unbedingt anzustreben. Diese Anforderung ist anspruchsvoll, beinhaltet für die Zukunft jedoch noch ein grösseres Optimierungspotenzial für das Projektmanagement und Projektportfolio-Management.

Abbildung D4.10 zeigt eine Auswertung aus einem Projektportfolio-Management-Tool mit zentralen Daten für die Projekte. Via Spalte «Details» wird der Link zur Detailplanung, zu Projektreports oder – für grosse, strategische Projekte – auch zu einem Unterverzeichnis hergestellt, aus welchem eine ganze Palette an projektbezogenen Dokumenten und Informationen zugänglich gemacht werden kann. Wichtig für die Auswertungen von PPM-Systemen ist die einfache Möglichkeit, ausgewählte Projektkategorien nach verschiedenen Kriterien selektieren zu können, um damit übersichtliche Teilansichten zu generieren.

Kleines PPM

Unter dem Begriff «Kleines» oder «Persönliches Projektportfolio-Management» soll noch auf eine spezielle Art des Multiprojekt-Managements hingewiesen werden: auf die oben erwähnten projektübergreifenden Auswertungen aus der Sicht eines Projektleiters, der gleichzeitig mehrere Projekte leitet. Diese Art der Mehrprojektplanung kann durchaus mit demselben Tool erfolgen, mit dem die einzelnen Projekte geplant werden. Eine Liste der Jobs über die nächsten drei Monate für den Einkauf oder ein Balkendiagramm mit allen Testaufgaben, die ein Projektleiter aus all seinen Projekten auslösen wird, lässt sich so relativ einfach erstellen.
Eine zukunftsweisende Stossrichtung im Bereich des Projektportfolio-Managements schliesslich ist die Einbettung der Projektplanung in das Task Management der Organisation. Hier kommt anstelle des Projektmanagement-Tools ein universelles Task Management zum Einsatz. Sowohl die projektbezogene Planung und Steuerung von Tasks als auch das personenbezogene Task Management über alle Projekte und Aufgabenbereiche sind hier unter einem Dach. Der Verfasser verfolgt mit der webbasierten Lösung hyperManager diesen Weg.