4.4 Projektevaluation und -priorisierung

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Bei der Evaluation und Bewertung des Projektportfolios - eine Voraussetzung für die Priorisierung der Projekte - geht es darum, den Mittelweg zwischen reinen Bauchentscheiden und übertriebener Bürokratie zu wählen.

Systematik und Transparenz im Vorgehen und bei den verwendeten Methoden ist hier unbedingt anzuraten. Andererseits ist zu warnen vor komplexen Mechanismen, die keine höhere Entscheidungsqualität bieten, jedoch einen grossen Verwaltungsaufwand auslösen.

Bedeutung

Wer kennt sie nicht, die Aussage «Bei uns haben alle Projekte erste Priorität». Im Grunde sind dies ja paradiesische Zustände: Kein Vorhaben scheitert an fehlender Management-Attention oder am fehlenden Einsatz des Projektteams! Der Seufzer «Die Prioritäten werden bei uns immer wieder geändert» kommt der Realität in den meisten Unternehmen allerdings wesentlich näher.

Kein noch so ausgeklügeltes System für die Bewertung und Priorisierung von Projekten wird je etwas daran ändern, dass es in Projekten immer wieder einmal eng wird, neue Erkenntnisse zu einer neuen Gesamtbeurteilung eines Vorhabens oder eine Krise sogar zum Abbruch desselben führen werden. Wer würde am Resultat der letzten Projektevaluation und -priorisierung festhalten wollen, wenn der Entzug der externen Finanzierung die Realisierung von hyperWeb verunmöglicht?

Das Motto der Projektpriorisierung: Nein sagen kann nur, wer die Konsequenzen des Ja kennt. Dazu gehört eine Gesamtsicht über alle Projekte, deren Nutzenbeiträge für das Unternehmen sowie die resultierende Belastung des Unternehmens sowohl in finanzieller Hinsicht als auch bezüglich der personellen Ressourcen.

Bewertungskriterien

Welches sind nun die entscheidenden Kriterien für die Bewertung des Projektportfolios? Diese leiten sich aus zwei wesentlichen Fragen ab:

  • Welches ist der Beitrag des Projektes an die Unternehmensstrategie (qualitativer Aspekt)?
  • Welches ist der erwartete wirtschaftliche Nutzen des Vorhabens (quantitativer Aspekt)?

Mögliche Kriterien zur Bewertung des Beitrages an die Unternehmensstrategie können sein

  • die Verträglichkeit mit der Firmenstrategie an sich,
  • der Beitrag zur Verstärkung der Kundenorientierung,
  • die Wirkung auf die Produktqualität,
  • das Potenzial zur Beschleunigung von Prozessen, Durchlaufzeiten und Lieferfristen,
  • die längerfristigen Auswirkungen auf das Image des Unternehmens,
  • die Auswirkungen auf andere bestehende Produkte, Leistungen und Projekte.

Bezüglich des wirtschaftlichen Beitrages sind die prognostizierten Projektkosten inkl. Investitionen, der erwartete Ertrag bzw. die Einsparungen sowie die Betriebskosten des zu erstellenden Produktes zu berücksichtigen (vgl. B 5.7).

Zusätzlich zu berücksichtigen sind technische, terminliche oder wirtschaftliche Risiken, die ein Vorhaben gefährden können. Und schliesslich müssen die Rahmenbedingungen untersucht werden, wie beispielsweise die Verfügbarkeit des benötigten Know-hows, der personellen Ressourcen und der finanziellen Mittel.

Portfolio-Darstellung

Die zweidimensionale Portfolio-Darstellung mit den Achsen Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit dürfte vor allem dem Management gut gefallen. Die Projekte und deren Einordnung haben Illustrationscharakter. Die Präsentation eines solchen Charts wird für eine unmittelbar einsetzende konstruktive Diskussion über das Warum und die Konsequenzen sorgen.


Abb. D 4.4 Bewertetes Projektportfolio

Download D 4.4.xls

Bewertung am Beispiel

Der folgende Auszug eines bewerteten Portfolios für Produktideen/Entwicklungsprojekte stammt aus dem Unternehmen des Autors. Die Liste enthält Kriterien aus allen vorher genannten Bereichen, trennt diese aber nicht so rigide wie das Lehrbuch. Die Bewertung der Wirtschaftlichkeitsaspekte (hier in Form des Gewinnpotenzials) bleibt qualitativ, da die Projekte in einem sehr frühen Projektstadium noch keine ausreichend genaue Abschätzung der zu erwartenden Erträge erlauben.


Abb. D 4.3 Auszug aus einem bewerteten Projektportfolio

Download D 4.3.xls

Vorgehen und Tipps

Die Bewertung und Priorisierung eines Projektes erfolgt das erste Mal am Ende der Phase Projektvorbereitung. Die Bewertung wird jeweils am Ende jeder Projektphase wieder überprüft. Die vergleichende Bewertung und Priorisierung über alle Projekte findet sodann in den periodischen Sitzungen des Projektportfolio-Teams statt.

Folgende Punkte sind beim Aufbau eines Systemes für die Bewertung und Priorisierung des Projektportfolios zu berücksichtigen:

  • Die Methode der Nutzwertanalyse – Bewertung einer Anzahl gewichteter Kriterien – ist für die Bewertung der qualitativen Aspekte die richtige Wahl; die dort aufgeführten Hinweise und Tipps gelten auch hier.
  • Die Anzahl Kriterien sollte überschaubar bleiben; als Regel gilt: zwischen 10 und 20.
  • Bei ausgewählten Kriterien kann es zweckmässig sein, einen minimalen Erfüllungsgrad vorzugeben, unterhalb dessen das Projekt ohne Berücksichtigung der Gesamtbewertung gestrichen wird (im Sinne von KO-Kriterien).
  • Zwischen den Projekten können – sachliche oder Ressourcenbedingte, positive oder negative – Abhängigkeiten bestehen. Das Bewertungsresultat für ein Projekt kann deshalb von der (Nicht-)Realisierung eines anderen Projektes abhängen. Im Extremfall kann ein Projekt auf das Resultat eines anderen Projektes angewiesen sein. Solche Effekte in der Bewertung sind nicht einfach zu berücksichtigen, müssen aber einfliessen.
  • Übertriebene Systematik kann auch gefährlich sein. So können krasse Nicht-Linearitäten bei bestimmten Kriterien zu massiven Verzerrungen führen.
  • Der Einsatz einer Tabellenkalkulations-Software für die Bewertung ist zu empfehlen (der Markt bietet auch spezifische Tools für diese Methode an; bei sehr grossen Portfolios können diese ihre Berechtigung haben).

Und zum Schluss der wichtige Hinweis, dass am Ende der «Bauch» ein gewichtiges Wörtchen mitreden darf. Eine systematische Bewertung liefert zwar wertvolle Hinweise auf den Nutzwert von Projekten. Doch die Bewertung bleibt qualitativ und darf innerhalb einer gewissen Bandbreite durch das Gefühl hinterfragt und fallweise auch einmal überstimmt werden.