3.2 Projektbezogenes Controlling

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Eine Herausforderung für das Projektportfolio-Management stellen starre Budgetierung, Investitionsplanung und Unternehmenscontrolling dar. Meist steht hier die periodenbezogene Betrachtung im Vordergrund. Jahresbudgets werden so getrimmt, dass diese den Grundsätzen stetiger, möglichst linearer Entwicklungen entsprechen. Dass diese Art der Planung den Regeln des Projektportfolio-Managements und damit der Unternehmenszielsetzung widerspricht, ist noch in den wenigsten Chefetagen erkannt worden. Hierzu ein Beispiel:

Eine ungeplante Investition in ein neues Produkt und der gleichzeitige Ersatz einer sehr teuren Produktionsanlage kann im Jahr 2007 zu einem ausserordentlichen Investitionsvolumen führen. Da diese Leistungen zu einem grossen Teil extern erbracht werden, ist die interne Arbeitsbelastung ausgeglichen. Wird nun ein anderes Projekt zurückgestellt, um ausgeglichene Investitionsbudgets zu erreichen, bleiben Personalressourcen im Jahr 2007 ungenutzt, dafür folgen Belastungsspitzen im darauf folgenden Jahr 2008. Eine stärker auf die Erfordernisse des Projekt- und Projektportfolio-Managements ausgerichtete Unternehmensplanung – auch in Bezug auf monetäre Grössen – könnte hier zu einer wesentlichen Optimierung führen. Oder anders: Der für die Buchhalter magische 31. Dezember sollte künftig nicht mehr über Sein oder Nichtsein von Projekten entscheiden! Finanzierungskonzepte müssen auf diese neue Herausforderung hin überprüft und angepasst werden.