7.7 Widerstand gegen Veränderungen

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Ein Thema, das bei Organisationsprojekten von absolut zentraler, häufig erfolgskritischer Bedeutung ist.

Konflikte in Projekten

Konfliktsituation gehören zum Projektalltag. Davon können alle Parteien rund um Projekte betroffen sein. Konflikte an sich sind nicht negativ. Sie können sogar nützlich sein. Konflikte empfinden wir dann negativ, wenn wir nicht in der Lage sind, aus ihnen zu lernen und einen «Gewinn» darin zu sehen. Das Thema – Ursachen, Analyse und die Entwicklung von Strategien zur Bewältigung von Konflikten – füllt Bücher.

Umgang mit Widerstand

Widerstand gegen Veränderungen stellen eine besondere Form von Konflikten dar. Angesprochen sind hier vor allem Organisationsprojekte, die mit einer Veränderung der Voraussetzungen, den Strukturen, Prozessen oder den eingesetzten Arbeitsmethoden und -instrumenten einhergehen. Widerstand gegen solche Veränderungen können sich im Projektteam manifestieren. Häufiger und kritischer, da vielfach versteckt und damit schwer lokalisierbar, ist aber Widerstand, der sich bei den Betroffenen aufbaut, die auf das Projekt und dessen Resultat keinen massgeblichen Einfluss ausüben können.

Mögliche Verhaltensweisen und Strategien für den Umgang mit Widerständen:

  • Widerstand ernst nehmen. Leute, die offenen Widerstand leisten, sind wertvoll, weil sie auf ein Problem hinweisen.
  • Feststellen, welche Veränderungen das Projekt bewirkt (objektiv), aber auch, wo allenfalls Veränderungen (unbegründet) befürchtet werden. Stichworte dazu: Aufgabenzuordnung, Arbeitsabläufe, Handlungsspielraum, Verantwortung, Informationsstand, Qualität der Arbeit, Arbeitsbelastung, Kontrolle, Status, Zusammenarbeit mit anderen organisatorischen Einheiten, Gewohnheiten.
  • Frühzeitig und aktiv auf die Akzeptanz der Lösung hin arbeiten. Hierzu Betroffene frühzeitig informieren oder sogar in den Entscheidungsprozess einbeziehen – Betroffene zu Beteiligten machen.
  • Den Beteiligten oder Betroffenen einen Nutzen verschaffen, sei dies durch die entsprechende inhaltliche Gestaltung oder passende „Belohnungen“ bei aktiver Unterstützung der Veränderung. Positive Erlebnisse bereits in einer frühen Projektphase sind dabei besonders wichtig.
  • Schutz von Personen, die von der Veränderung besonders stark betroffen sind.
  • Bei zu grosser Veränderung: Vorgehen in Etappen vorsehen. Nicht zu grosse Veränderungsschritte aufs Mal. Z.B. Pilotphasen vor die Einführung schalten.

Wird das Thema, werden die Ängste nicht ernst genommen, können die Folgen Verunsicherung mit sinkender Arbeitsmoral, Motivationsverlust mit «innerer», aber auch realer Kündigung, oder noch gravierender: versteckte oder gar offene Aktionen zum Schaden des Projektes sein.