2.1 Projekte sind nicht einfach Projekte

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Die Verschiedenartigkeit von Projekten ist so gross wie die Art und Weise, diese zu managen.

Im Projekt TopTune wird der Projektleiter vermutlich auf die Darstellung der Projektorganisation mittels Organigramm verzichten, vielleicht auch auf die Netzplantechnik. Beides dürfte beim Bau eines Automobilwerkes unerlässlich sein.

Bei der Erstellung eines Kraftwerkes im Auftrag einer staatlichen Elektrizitätsgesellschaft wird das Vertragsmanagement gegenüber dem Kunden, aber auch gegenüber Lieferanten, grosse Bedeutung haben. Das Kostenmanagement muss straff geführt und mit entsprechenden Tools unterstützt werden. Psychologische Fragen des Umgangs mit Veränderungen haben hier untergeordnete Bedeutung. Genau umgekehrt verhält es sich beim Vorhaben, die Unternehmensorganisation von einer eindimensionalen Ausrichtung in eine Matrixorganisation umzugestalten.

Aufwandschätzmethoden kommen bei IT-Projekten zur Anwendung. In Organisationsprojekten, aber auch bei manchen Investitionsprojekten, spielen diese eine untergeordnete Rolle. Das verwendete Phasenkonzept unterscheidet sich nach Projektarten ebenfalls erheblich. Die Liste von Beispielen liesse sich beliebig verlängern.

Das Fazit: Projektmanagement stellt zwar eine ganze Fülle an Methoden und Vorgehensweisen bereit, die in allen Arten von Projekten Anwendung finden. Diese Gemeinsamkeiten haben aber ihre Grenzen. Werden diese Grenzen nicht erkannt und wird nicht ausreichend differenziert nach der Art, Komplexität und Grösse der Projekte, bleibt Projektmanagement unverbindlich, oberflächlich und greift nicht wirklich. Mit Gemeinplätzen lassen sich Projekte nicht führen.